為什么那些所謂的四大航空公司在國(guó)家每年補(bǔ)貼上百億之后還會(huì)大面積虧損，而一家的沒(méi)有政策補(bǔ)貼的春秋航空卻做得風(fēng)生水起，年年盈利？
為什么有些家電品牌的專賣(mài)店開(kāi)一家虧一家，而蘇泊爾生活館卻開(kāi)一家火一家，而且還收取高達(dá)1-2萬(wàn)的招盟費(fèi)和保證金？
為什么以制冷起家的科龍做不好容聲冰箱，而在市場(chǎng)消失了很多年的雙鹿卻似乎在一夜之間成為冰箱行業(yè)的黑馬？
為什么有些幼兒園門(mén)可羅雀，而有些幼兒園報(bào)出年費(fèi)幾十萬(wàn)的天價(jià)卻還是擠破門(mén)檻削尖腦殼還有人往里面鉆？
為什么中國(guó)的車(chē)的越做越大卻沒(méi)有人買(mǎi)，而奔馳SMART卻排著隊(duì)也有人來(lái)?yè)屬?gòu)？
為什么最大的信用卡公司招行開(kāi)始天天做廣告了？客戶還還在天天流失？而后起之秀的建行、工行卻勢(shì)如破竹地開(kāi)拓市場(chǎng)？
……
所有這些，只有一個(gè)原因，那就是產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有定義清楚。
這對(duì)于成熟的市場(chǎng)和行業(yè)來(lái)說(shuō)尤其意義重大。
金融危機(jī)剛剛過(guò)去，通貨膨脹又接踵而來(lái)，消費(fèi)者的消費(fèi)力和消費(fèi)信心都受到影響，加上生活節(jié)奏日趨加快，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的靜銷(xiāo)力、設(shè)計(jì)感、便捷性要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品功能、作用、特征是要求越少越好。從消費(fèi)者需求滿足角度來(lái)講，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)就是要抓住消費(fèi)者的核心需求，而把那枝枝葉葉的無(wú)關(guān)滿意度又關(guān)乎產(chǎn)品和服務(wù)成本的盡可能地去掉，也只有這樣，企業(yè)才能真正滿足消費(fèi)者最核心的需求。
可以預(yù)見(jiàn)，2011年，產(chǎn)品功能、數(shù)量、用途不是越多越好，如果能夠滿足特定區(qū)域、特定渠道、特定人群、特定功能、特定服務(wù)、特定成本的需要，就能開(kāi)辟一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。理性消費(fèi)時(shí)代下，企業(yè)如何在贏利模式上進(jìn)行創(chuàng)新，如何通過(guò)核心產(chǎn)品、服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值？
一個(gè)字，減，它包括減區(qū)域、減渠道、減人群、減功能、減服務(wù)、減成本。
但減是為了更好地加，目的是為了增加消費(fèi)者、增加消費(fèi)量、增加消費(fèi)額、增加消費(fèi)單價(jià)、增加消費(fèi)頻次、增加消費(fèi)忠誠(chéng)、增加消費(fèi)粘性，最終實(shí)現(xiàn)以退為進(jìn)以減為加，達(dá)到了從外圍到核心的產(chǎn)品與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。
一、減區(qū)域
減區(qū)域即是企業(yè)在推廣產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，一定要選擇好戰(zhàn)場(chǎng)和陣地。在選擇戰(zhàn)略和陣地時(shí)，一定要把握好舍得原則，既不能貪多求大，也不能無(wú)所作為，重要的是選擇最適合自己的區(qū)域。代表性案例：蘇泊爾生活館。
對(duì)于蘇泊爾來(lái)說(shuō)，在城市渠道面臨著愛(ài)仕達(dá)的直接對(duì)抗，而在廣大的二三線區(qū)域和市場(chǎng)又面臨著大量雜牌軍的沖擊。在我們的幫扶下，蘇泊爾城市KA市場(chǎng)導(dǎo)入每天每店多賣(mài)一口鍋工程后，與對(duì)手的距離雖然進(jìn)一步拉開(kāi)，但勝負(fù)一時(shí)難分，可謂是城市市場(chǎng)攻堅(jiān)處于膠著狀態(tài)時(shí)，此時(shí)，如何開(kāi)辟新的戰(zhàn)略和陣地，成為蘇泊爾的戰(zhàn)略性選擇。
于是，蘇泊爾生活館項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生，這是典型的區(qū)域減法營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例。
生活館模式由蘇泊爾公司主導(dǎo)，采用特許經(jīng)營(yíng)的連鎖模式，授權(quán)加盟運(yùn)營(yíng)商使用蘇泊爾品牌和銷(xiāo)售全系列產(chǎn)品的一種渠道模式，它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是品牌、產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理模式。項(xiàng)目自2005年立項(xiàng)以來(lái)，在炊具及家電行業(yè)掀起新一輪進(jìn)軍二三線市場(chǎng)的風(fēng)暴。截至09年底，生活館門(mén)店已覆蓋國(guó)內(nèi)29個(gè)省級(jí)行政區(qū)，門(mén)店總數(shù)達(dá)到600余家。
不僅如此，生活館已逐步成為蘇泊爾戰(zhàn)略承載體。
1、全品類呈現(xiàn)：從壓力鍋到電飯煲再到油煙機(jī)，可供消費(fèi)者選擇的炊具、廚房家電等產(chǎn)品多達(dá)800個(gè)品類以上。二三類城市的終端沒(méi)有能力展示全部的蘇泊爾產(chǎn)品，二三類城市因地方、資金有限，不會(huì)把蘇泊爾品牌所有的品項(xiàng)陳列出來(lái)，這是蘇泊爾與現(xiàn)有終端的矛盾。二三類城市的終端難以達(dá)到統(tǒng)一形象的目的，終端經(jīng)營(yíng)品牌多樣化較為普遍，很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的程度。
2、緩解KA占用資金風(fēng)險(xiǎn)的壓力：蘇泊爾為代理商感到擔(dān)心，占用的資金太大風(fēng)險(xiǎn)太大。
3、終端對(duì)多品類的強(qiáng)烈需求：調(diào)查表明，與一類城市相比，二、三級(jí)城市銷(xiāo)售終端所能提供的廚房產(chǎn)品只有1/5，與消費(fèi)者的需求而言遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
4、國(guó)美、蘇寧這樣的深入不到：由于國(guó)美、蘇寧長(zhǎng)期憑借在一線城市具有優(yōu)勢(shì)，在二三類城市遇到不少問(wèn)題，比如總部的命令是否執(zhí)行到位，與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性是否融洽，上游企業(yè)的配送等等，整體上連鎖業(yè)的發(fā)展與消費(fèi)者的需求還有一定的距離，還不成正比。
二、減渠道
如果說(shuō)減區(qū)域更多的市場(chǎng)層級(jí)和層面上做文章，那么，減渠道則是在眾多的渠道中選擇最合適企業(yè)的渠道定位和組合，而并不是所有大小批零網(wǎng)渠道全兼顧。中國(guó)市場(chǎng)的特殊性注定了企業(yè)不可能在所有渠道戰(zhàn)線上實(shí)施全面全線出擊，而只能是找到最合適的渠道結(jié)構(gòu)和模式。代表性案例雙鹿冰箱。
雙鹿，曾經(jīng)是中國(guó)最早的冰箱品牌，也曾是中國(guó)冰箱上市第一股。如今雙鹿又成功復(fù)活了。先后獲得了中國(guó)馳名商標(biāo)、中國(guó)杰出創(chuàng)新企業(yè)、上海民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)、中國(guó)農(nóng)村冰箱第一品牌等等榮譽(yù)。
2002年，通過(guò)先租賃后收購(gòu)雙鹿老字號(hào)品牌、先租借再置換長(zhǎng)嶺生產(chǎn)線的輕資產(chǎn)模式進(jìn)入冰箱行業(yè)，成功復(fù)活了中國(guó)最早的老字號(hào)冰箱品牌，建立了慈溪和松江兩大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)銷(xiāo)冰箱200余萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入冰箱行業(yè)前十名，成為中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村冰箱市場(chǎng)第一品牌。
獨(dú)創(chuàng)“兩級(jí)”冰箱農(nóng)村渠道模式以及“百千萬(wàn)工程”和“惠農(nóng)扶貧工程”，開(kāi)創(chuàng)冰箱行業(yè)藍(lán)海，引領(lǐng)中國(guó)冰箱行業(yè)又一波發(fā)展高潮。
從雙鹿來(lái)看，成功的關(guān)鍵在扁平化的渠道模式，以及在此模式下分布在全國(guó)上千家代理商和上萬(wàn)家終端。雙鹿減渠道的核心在于從一開(kāi)始就構(gòu)建了兩級(jí)渠道模式，從代理商到終端商，中間再?zèng)]有任何渠道鏈，實(shí)現(xiàn)真正的短平快。不管代理商是哪級(jí)區(qū)域和城市，不管是省會(huì)的代理商，還是地級(jí)市的代理商，或者縣級(jí)市和縣城的代理商，對(duì)于雙鹿來(lái)說(shuō)，這些代理商的使命就是必須把終端商一步到位開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去。
與此同時(shí)， 為了匹配兩級(jí)渠道模式的管理，雙鹿采取高度扁平化的營(yíng)銷(xiāo)組織，快速響應(yīng)渠道、終端，提高渠道效率。同時(shí)，雙鹿的銷(xiāo)售人員和售后人員合二為一，確保快捷響應(yīng)和一步到位。不僅如此，雙鹿還非常重視終端投入，為了方便一線銷(xiāo)售人員拓展終端，及時(shí)反饋信息，在主要市場(chǎng)上，雙鹿還給每個(gè)銷(xiāo)售人員配備筆記本電腦、無(wú)線網(wǎng)卡和照相機(jī)，以把他們?cè)诮K端了解到的信息、談判情況定期、及時(shí)反饋經(jīng)銷(xiāo)商和上級(jí)。這樣，經(jīng)銷(xiāo)商只用跑一趟，敲定物流配送條款，一切就可以輕松搞定。
三、減人群
傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)即是基于目標(biāo)群體的尋找和滿足上，即所謂的細(xì)分目標(biāo)人群。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，由于人群的分散、流動(dòng)以及個(gè)性化的張揚(yáng)，一定量的目標(biāo)人群是相對(duì)困難的，聚合則是更加困難，而企業(yè)和品牌要與之建立起相對(duì)應(yīng)的關(guān)系，則更是難上加難。
在這種變化下，當(dāng)下的消費(fèi)者一方面竭力以消費(fèi)構(gòu)建自己與眾不同，另一方面又不可避免的與追求同樣消費(fèi)符碼的其他消費(fèi)者趨同。具有相同生活方式消費(fèi)同樣符碼的消費(fèi)者組成了一個(gè)個(gè)張揚(yáng)個(gè)性表達(dá)自我的團(tuán)體，這些近似的團(tuán)體比現(xiàn)代機(jī)構(gòu)和其它正式的文化權(quán)威更能影響人們的行為。這樣的團(tuán)體我們稱作“部落”，這已是超越傳統(tǒng)群體的消費(fèi)組織。
這種部落的形成與傳統(tǒng)的目標(biāo)人群有很大不同。傳統(tǒng)的目標(biāo)人群大多是由于地理、血緣、種族等原因形成，而當(dāng)下的部落是人們自愿選擇的結(jié)果，首先，成員要認(rèn)可這個(gè)部落他才會(huì)加入，其次，由于部落是自愿選擇的，加入部落后成員會(huì)遵守部落的各種規(guī)定，并盡力消費(fèi)那些部落認(rèn)可或可以表現(xiàn)部落身份的物品或服務(wù)。
減人群，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的目標(biāo)人群的部落營(yíng)銷(xiāo)。目標(biāo)人群細(xì)分，理論上誰(shuí)都知道，但現(xiàn)實(shí)操作中，很多企業(yè)恨不得把所有人群全部一網(wǎng)打盡。其實(shí)不然， 往往越希望這樣，實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)效果就越差。看看現(xiàn)在火得一塌糊涂的IPHONE4就知道了，你越定位于賣(mài)高端，來(lái)買(mǎi)的人就越多；再看看現(xiàn)在的EMBA教育，越提價(jià)，讀的人越多。正所謂只買(mǎi)貴的不買(mǎi)對(duì)的。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，價(jià)格就成為區(qū)分人群和減人群的最有效杠桿，也構(gòu)建了一個(gè)自得其樂(lè)的粘性越來(lái)越強(qiáng)的消費(fèi)部部落，而不僅僅是圈子或人群。
曾經(jīng)有個(gè)幼兒園，什么人都可以進(jìn)來(lái)，什么人都招，結(jié)果生意一度冷落。老板很苦惱，遍尋高手指導(dǎo)。后來(lái)，老板在外腦的幫助下，對(duì)入園學(xué)生進(jìn)行了超乎尋常的減法營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)入園學(xué)生家長(zhǎng)進(jìn)行細(xì)分和減法營(yíng)銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)咨詢傳播公司的精密策劃和定位，該幼兒園的入園門(mén)檻空前提高，只有六類人的孩子可以入園，一是公務(wù)員、事業(yè)單位、國(guó)企正處級(jí)以上干部；二是3億以上營(yíng)業(yè)額的民營(yíng)企業(yè)家和企業(yè)主；三是房產(chǎn)價(jià)值在3000萬(wàn)以上的家庭；四是存折在3000萬(wàn)以上的家庭；五是夫妻一方至少有一方是留洋海歸博士或雙方系國(guó)內(nèi)211高校博士的家庭；六是跨國(guó)500強(qiáng)公司總監(jiān)級(jí)以上高管家庭。當(dāng)然，與此對(duì)應(yīng)的學(xué)費(fèi)也是不可想象了。此舉一公布，結(jié)果學(xué)校被擠破了門(mén)檻，托關(guān)系的、找人的、塞錢(qián)的……不一而足，都只有一個(gè)目標(biāo)，就是得把孩子送到這個(gè)學(xué)校來(lái)入園。當(dāng)然，在實(shí)際運(yùn)作中，如何開(kāi)發(fā)出意見(jiàn)領(lǐng)袖、如何經(jīng)營(yíng)這些部落、如何讓大家覺(jué)得花這些錢(qián)值等，均是需要深入考慮和周密部署的。否則，很容易丟了芝麻也沒(méi)有撿到西瓜。
四、減功能
市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析在理解客戶對(duì)產(chǎn)品的要求上至關(guān)重要。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析發(fā)掘出顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求，然后據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品選擇不同的產(chǎn)品特性以滿足這些需求。許多經(jīng)營(yíng)管理者在完成這項(xiàng)工作時(shí)做得并不輕松，甚至是跑偏了。
問(wèn)題是顧客購(gòu)買(mǎi)的是產(chǎn)品能提供給的用途和好處，而不是產(chǎn)品的特性本身。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們考慮的是產(chǎn)品中應(yīng)選擇哪些組件，它們的成本如何，兼容性如何，產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃等等問(wèn)題。但顧客關(guān)心的并不是產(chǎn)品中包含哪些組件，而是該產(chǎn)品能否滿足顧客工作的需要。
因此，企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析時(shí)，從目標(biāo)區(qū)隔客戶最近所需要的產(chǎn)品好處開(kāi)始，思考哪些特性或組件可以提供客戶所要求產(chǎn)品好處。在品牌設(shè)計(jì)決策中，建議企業(yè)從特性或組件開(kāi)始，思考產(chǎn)品特性可以帶給客戶的好處。
在功能組合時(shí)，很多時(shí)候，不在于增功能，而在于減功能。當(dāng)面，減掉的功能是不能給客戶帶來(lái)價(jià)值的功能，而留下來(lái)的功能則又是可以提升客戶價(jià)值和增加客戶粘性的。
在這方面，功能特性并非多多益善。一些經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì)認(rèn)為通過(guò)降低價(jià)格并提供額外的產(chǎn)品特性會(huì)贏得低端市場(chǎng)。這種策略并不總是湊效。
舉個(gè)例子，假設(shè)企業(yè)以相同的價(jià)格銷(xiāo)售兩種不同的計(jì)算器，一種是具有36個(gè)功能鍵的科學(xué)計(jì)算器，另一種是標(biāo)準(zhǔn)的四功能計(jì)算器。結(jié)果可能是很多客戶會(huì)選擇簡(jiǎn)單的計(jì)算器。原因是復(fù)雜的計(jì)算器可能還隱含有使用成本。
客戶必須花一定的時(shí)間學(xué)會(huì)如何操作復(fù)雜的計(jì)算器。他們還要擔(dān)心按錯(cuò)鍵或者按錯(cuò)了順序。功能復(fù)雜的科學(xué)計(jì)算器反而不受歡迎。因?yàn)閷?duì)某些區(qū)隔市場(chǎng)而言，簡(jiǎn)單易用本身就是客戶所追求的產(chǎn)品特性。功能復(fù)雜的品牌并非一定會(huì)受到青睞。
最近奔馳SMRT為什么火？前些時(shí)間陪家人去奔馳4S店看車(chē)，似乎明白了一些道道。奔馳SMRT簡(jiǎn)直就是減功能的經(jīng)典：1、奔馳SMRT定位于低碳環(huán)保車(chē)， 這種定位響應(yīng)了很多環(huán)保生態(tài)達(dá)人的心態(tài)和目標(biāo)；2、超低排量，節(jié)能，污染少；3、駕駛起來(lái)超級(jí)簡(jiǎn)單，只有停車(chē)、開(kāi)車(chē)、倒車(chē)三檔，踩剎車(chē)停下來(lái)即使在行車(chē)檔上，不踩油門(mén)也不會(huì)走，更不會(huì)溜車(chē)；四是不占用空間，占用停車(chē)位置只有一半，停車(chē)費(fèi)也減半；五是體積小擦車(chē)碰事事故概率非常低……就這五點(diǎn)，就足以俘獲大量的大城市消費(fèi)者中堅(jiān)人群。奔馳SMRT也由此開(kāi)始奠定其在微車(chē)領(lǐng)域的地位，統(tǒng)計(jì)表明，很多計(jì)劃買(mǎi)MINI、TT的最后也買(mǎi)了奔馳SMRT。
五、減服務(wù)
減服務(wù)，其實(shí)并不是在服務(wù)上人偷工減料，而只是通過(guò)對(duì)細(xì)分人群消費(fèi)模式和特征分析后的產(chǎn)品服務(wù)組合，通過(guò)區(qū)分核心服務(wù)和外圍服務(wù)，在降低成本的同時(shí)提高服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)反而更能把服務(wù)做細(xì)做精，也從而更容易粘住消費(fèi)者。代表性案例如家酒店。
對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？可能每個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店都有自己的答案，但是，有哪些經(jīng)濟(jì)型酒店把他的答案做到極致了？如家，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店在減掉相關(guān)功能的同時(shí)，需要提升的就是服務(wù)，而服務(wù)在精要在于細(xì)節(jié)，并且把這種對(duì)細(xì)節(jié)的追求做大了極致。
如家減服務(wù)增價(jià)值的切入點(diǎn)就是把品牌接觸點(diǎn)的相關(guān)細(xì)節(jié)做到極致，做到讓消費(fèi)者一眼即知，一用即明，讓消費(fèi)者在潛移默化的入住過(guò)程中成為如家忠實(shí)的粉絲，為單店的入住率穩(wěn)定提升打下了堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)。
在經(jīng)濟(jì)型酒店的硬件方面。選址上，為了能夠產(chǎn)生品牌的差異化，使消費(fèi)者能夠清晰地辨別如家與其他經(jīng)濟(jì)型酒店的區(qū)別，如家采用了給如家建筑物大面積刷亮色的方法，使消費(fèi)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就可以看到自己，從而使自己成功的在成堆的經(jīng)濟(jì)型酒店中脫穎而出；房間內(nèi)的硬配件上，如家的插座位置及數(shù)量充分考慮到了消費(fèi)者的使用方便性，便簽紙附帶的小托板使得消費(fèi)者書(shū)寫(xiě)更加隨意，掛衣架的設(shè)計(jì)不光節(jié)約的成本增加了房間空間同時(shí)也使消費(fèi)者可以更方便的掛晾衣物，書(shū)桌上的一盞小臺(tái)燈也使晚上需要辦公的人員方便了很多……
在經(jīng)濟(jì)型酒店的軟件方面。如家除了充分放權(quán)給這些店長(zhǎng)，店長(zhǎng)們還在扮演著管理者的同時(shí)扮演著如家的超級(jí)業(yè)務(wù)員同時(shí)還是如家品牌的傳播者，如家的店長(zhǎng)會(huì)抓住一切可能的機(jī)會(huì)對(duì)潛在客戶進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并通過(guò)協(xié)議使?jié)撛诳蛻舫蔀槿缂业姆€(wěn)定客戶源；服務(wù)作為經(jīng)濟(jì)型酒店的又一重要的要素越來(lái)越被重視，服務(wù)是所有品牌接觸點(diǎn)中最為重要的環(huán)節(jié)，也是人為因素最多的環(huán)節(jié)。如家圍繞消費(fèi)者這個(gè)根本點(diǎn)，以優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)被切入點(diǎn)，以特色服務(wù)為突破點(diǎn)，追求“零投訴”，最大化的提高服務(wù)的品質(zhì)，讓整個(gè)單店的所有員工參與這項(xiàng)品牌營(yíng)銷(xiāo)工程中去，這些品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)都產(chǎn)生了積極地品牌影響，網(wǎng)上網(wǎng)民對(duì)于如家的贊譽(yù)就是最好的印證，同時(shí)也產(chǎn)生的積極地口碑傳播影響，為如家?guī)?lái)了巨大的客戶群。
六、減成本
減成功，包括兩層內(nèi)容，一是在減功能減服務(wù)的同時(shí)減掉的成本；二是減掉客戶在消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)過(guò)程的隱形成本。而隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和宅經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，客戶的體驗(yàn)購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)成本越來(lái)越占據(jù)著相當(dāng)大的比重。
減成本實(shí)際上意味著4P理論向4C理論的升級(jí)。
減成本的核心在于為了追求顧客滿意，必須努力降低顧客的購(gòu)買(mǎi)成本，然后要充分注意到顧客購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來(lái)決定銷(xiāo)售渠道策略。
顧客在購(gòu)買(mǎi)某一商品時(shí)，除耗費(fèi)一定的資金外，還要耗費(fèi)一定的時(shí)間、精力和體力，這些構(gòu)成了顧客總成本。所以，顧客總成本包括貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的滿足，因此，企業(yè)必須考慮顧客為滿足需求而愿意支付的“顧客總成本”。努力降低顧客購(gòu)買(mǎi)的總成本，如降低商品進(jìn)價(jià)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從而降低商品價(jià)格，以減少顧客的貨幣成本；努力提高工作效率，盡可能減少顧客的時(shí)間支出，節(jié)約顧客的購(gòu)買(mǎi)時(shí)間；通過(guò)多種渠道向顧客提供詳盡的信息、為顧客提供良好的售后服務(wù)，減少顧客精神和體力的耗費(fèi)。
這也就是為什么很多重度空中飛人寧可買(mǎi)貴一點(diǎn)的南航的機(jī)票，也不買(mǎi)便宜的東航和國(guó)航，一是東航和國(guó)航經(jīng)常晚點(diǎn)，但更重要的是南航可以手機(jī)短信值機(jī)領(lǐng)登機(jī)牌，只要提前20-30分鐘到機(jī)場(chǎng)指定位置（且還不需要排隊(duì)）領(lǐng)好紙質(zhì)登機(jī)牌即可搞定，這一招，看似簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，但為了顧客節(jié)約了多少時(shí)間成本。
同樣的免費(fèi)機(jī)票兌換，早在五年前，上航就可以網(wǎng)上幾分鐘就全部搞定，拿身份證就可以登機(jī)，而東航卻需要提前一周時(shí)間跑到他們指定的營(yíng)業(yè)廳去排上半天的隊(duì)才能辦理好免費(fèi)機(jī)票。結(jié)果是，東上合并后，很多會(huì)員開(kāi)始把東航的積分倒到上航去……結(jié)果，東航出臺(tái)規(guī)定，東航積分倒上上航去，上限是3000積分，而上航的積分則是可以全部倒到東航會(huì)員卡上去……此舉一出，不僅東航的會(huì)員開(kāi)始流失了，上航的會(huì)員也開(kāi)始流失了。
類似的案例也發(fā)生了以創(chuàng)新著稱的招行身上。如今的招行似乎未老先衰了。開(kāi)通網(wǎng)銀得現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，招行網(wǎng)點(diǎn)本來(lái)就少，一排隊(duì)就得排大半天，很多消費(fèi)者因此棄招行而去；積分換購(gòu)也很麻煩， 額度調(diào)整沒(méi)個(gè)五天七天的下不來(lái)。而信用卡后起之秀的建行，積分換購(gòu)有七八路途徑，最簡(jiǎn)單最快捷的辦法就是一個(gè)短信就搞定；對(duì)于額度的調(diào)整，一個(gè)電話就可以得到答復(fù)，原因在于建行建立起了一套自動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化的信用額度調(diào)整審批機(jī)制……所有這些，做得好的，都是基于減成本的體現(xiàn)。
